現場の提案力アップを通じた組織の活性化

  • 2013.04.12 Friday
  • 15:25

元気ーもりもり社長です。


少し間が空いてしまいました。
申し訳ありません。


お約束通り、今日は「現場の企画・提案力アップを通じて、組織の活性化」の事業をついてです。
当社がこの事業を通じて、どのように社会に貢献したいかについてお話しさせていただければと存じます。



HPのメニューに、「現場からの組織変革」と大見出しが付けられているかと思います。
現場の気づきを活かして、組織の目指す方向に近づけていく支援を行なうサービス事業です。


まずこのサービスを利用するにあたっての大前提は、何のために「現場からの組織変革」が重要なのかをトップが明確に理解していることです。
当社がこの事業をお客様に提供する場合、主に下記の2ケースがありました。


 1)トップが十分に理解し、自ら旗を振っているケース
 2)トップに分からしめるために、中間の組織リーダーがその重要性を客観的データと事例


で証明しようとするケースの2通りがあります。


一般に、現場からの組織変革が重要とされるのは、現場の力なくしてお客様に対して高い価値を提供できない製品・商品・サービスを提供している企業だと言われます。
一旦は派遣社員やアルバイトを採用していたのにも関わらず、正社員化を逆に進め出しているアパレル業界等はこの重要性に気づいていると言えます。


現場からの組織変革とは、お客様が価値に感じる基準・傾向を、現場の高い問題意識で察知し、今後の課題として組織に還元して、組織として進むべき方向の選択肢として提供して、変化に強い経営を実現する変革と言い換えられます。


そのための第1ステップが、現場の気づきとなります。


では、現場の気づきはどうして大切なのでしょう?
少なくとも3つ大きな意味があります。


1つは、お客様や市場に一番近いのは当然現場であって、何かの変化に接する機会が多いということです。
この変化が組織にとって良いものなのか、悪いものなのかに関わらず、少なくとも変化が起こっているということに気づきやすい環境に居るのはトップでもなく、マネージャーでもなく現場のメンバーなのです。それゆえ、まず変化に気づくということが非常に大切になる訳です。


2つめは、現場が気づきを大切にすると、現場はもっと気づこうという意識と行動に変っていくということです。
これは非常に大事な要素で、どんな気づきでも上司はもちろん、職場のメンバーが関心を持って聞き、組織の問題、あるいは課題として取り上げられるものかどうかの視点で向き合う姿勢であるかどうかが、まず最初の試金石となります。HPでも記載した「天使のスパイラル」になっている状態です。


3つめは、現場の気づきを大切にすると、現場メンバーの企業経営への参画意識が芽生えることです、
この言い方は大げさですが、少なくとも会社を良くするための一員として機能しているという当事者意識が生まれます。
自分の気づきが認められる風土・環境を現場が感じだすと、自ずとトップが言ったこと、会社の方針などが気になってきます。当初、トップや会社方針が関係するのは経営者・管理者と距離感を持っていた現場メンバーが、自分の気づきが認められる理由に関心を持ち、ではもっと認められるためにはどんな視点やどんな考えをしたらいいのだろうという意識に変化していくのです。


1、2、3を読んで、勘の良い方は、1があるから2に進み、2があるから3へ進むという因果関係が存在することにお気づきになるかと思います。


そうなのです。因果関係が存在するのです。
また、因果関係が存在する以上、ステップアップが存在します。
これが成熟度という考え方です。


因果関係がある以上、いきなり結果を達成することはできないのです。
現場の気づきを組織を変革するにための提案や意見に高めて、具体的な施策に活かしていくには成熟度を1つ1つあげていく施策を粘り強く継続していくことが重要となります。

その成熟度を図る物差しが「現場の提案力・成熟度アセスメント診断」です。

【成熟度アセスメントレベルの基準】
  レベル5:組織全体に浸透し、行動の質も非常に高く、真似できない
  レベル4:組織全体に浸透し、行動の質も高い
  レベル3:行動の質はまだ高くないが、組織全体に浸透している
  レベル2:個人レベルでできる人がしている
  レベル1:行動していない。行動する意味を感じていない。

ここでいう行動の質とは、組織の方針・目標に照らし合わせての有用性です。
レベル1,2、3では、現場の気づきはただ気づいたレベルを脱しないですが、レベル4、5まで来ると、現場のメンバー自身がもう十分、組織目標や方針を見据えての気づきとなり、次に何をすべきかの行動の提案・意見になっています。


レベル1、2、3までは比較的、組織内のコミュニケーションを改善するだけでレベルは上がっていきますが、レベル4、5はしっかりとトップや会社方針が現場まで浸透し、問題分析や課題形成への思考力や、説得力のある伝え方ができるロジカルコミュニケーション力が必要になってきます。


この成熟度アセスメントは、上司vs部下、メンバー同士の視点で見たその組織の様々なコミュニケーションシチュエーションの状況を質問して回答していただくアンケート方式で、その統合分析結果、現場の提案力が発揮されているかどうかの成熟度がロジカルに算出されるようになっています。

これを行なうことで、組織ごとに事情が違ってもそれぞれに効果的な施策を設計することができる上、効果追跡もこのアセスメントを行なうことで簡単にできるという利点を持っています。


HPでは、その施策の代表的な研修を並べてありますが、実際には研修+定着化のためのフォロー(上司へのフォローコーチング)等を通じて、その組織の現場提案力アップのためのサービス貢献を行なわせて頂いております。

組織論で有名なバーナード理論では、

 ●明確な組織目標の存在
 ●円滑なコミュニケーションの実現
 ●組織に対する貢献意欲


の3つが揃わないと組織として成立しないと言われております。


結局、レベル1→2→3→4→5 とレベルアップしていく過程で、
  コミュニケーション → 組織目標の理解 → 貢献意欲


が実現されていくこととなり、今、自分の組織が成熟度アセスメントのどのポジションに居るのかを知ることによって、次のレベルを目指すために何をすべきかが明確となり、着実なステップアップができるようになっているのです。


どうか、
 1)トップが十分に理解し、自ら旗を振っているケース
 2)トップに分からしめるために、中間の組織リーダーがその重要性を客観的データと事例で証明しようとするケース

どちらのケースでも歓迎しますので、現場提案力を高めて、変化に強い経営を実現する組織変革を実現いたしましょう。


本日は以上です。

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